Glostrup hospital

Glostrup Hospital er fusioneret med riget fra januar 2015.

Så er digitaliserings enheden også on-line

Hey Peeps

Fat props til alle vores homies fra Digi enheden.

Hej med jer! :)

Test test test :P

Træningscenter Bispebjerg/Nørrebro

Blog fra Træningscenter Bispebjerg / Nørrebro
Af Emil, Jespper og Victor 

Beskrivelse af jeres triggerpunkt.
”Hvilke udfordringer ses ifm. hverdagsrehabilitering - som det praktiseres i Københavns Kommune - ift. at opnå det ønskede mål om at aktivere borgerne i eget liv?”
Ud fra observationer af planlægnings-/evalueringsmøder mellem terapeut, SOSU og borger,
kom vi allerede i den indledende uge på sporet af vores triggerpunkt. Selve tanken bag hverdagsrehabilitering, hvor træningen bliver en mere integreret del af borgerens hverdag, synes vi alle, var rigtig god. Vi blev dog hurtigt nysgerrige på, hvorvidt konceptet (hverdagsrehabilitering) egentlig lykkedes efter hensigten.
Vores tanker gik bl.a. på, hvilken baggrund de pågældende SOSU’er havde ift. at varetage træningen? Og hvad var terapeuternes såvel som SOSU’ernes holdning til denne (for begge parter) anderledes arbejdsform? Virker det efter hensigten? Hvis ikke, hvordan kunne det så forbedres? 

Hvem deltog i formidlingen?
7 ansatte fra praksisstedet: herunder 5 terapeuter samt den faglige leder for hverdagsrehabilitering og den daglige leder af stedet. 

Beskrivelse af formålet med anvendelse af de innovative og iværksættende strategier i processen?
Formålet med at anvende innovative og iværksættende strategier i processen har bl.a. været at give os selv bedre mulighed for at se en given problemstilling i et nyt og anderledes perspektiv. Innovation defineres som det ”a​t gøre nye ting eller at gøre ting, som allerede er gjort, på en ny måde”​. (Philipsen, 2012).

Vi har i den forbindelse benyttet Innovationsprocessen som arbejdsprocesmodel for forløbet. Med udgangspunkt i prejektfasen har vi foretaget en række undersøgelser (observationer, interviews etc.) med det formål at afdække en problemstilling og behovet for en løsning. Innovation kan – ifølge Joseph Schumpeter - foregå på 5 forskellige måder. Vi har i den forbindelse gjort os en række tanker omkring, hvilke metoder vi har været mest inde over. Den 2. metode han nævner, omhandler ”i​ntroduktionen af en ny produktionsmetode, der ikke tidligere er afprøvet inden for branchen”​. Vi har med vores prejekt haft til hensigt at se på mulighederne og/eller behovet for at udføre hverdagsrehabilitering på anden vis end det gøres nu (ibid.). Denne metode vil vi derfor mene, har været den fremherskende i vores prejektarbejde, da det har taget udgangspunkt i en ny arbejdsmetode, men ikke har skullet ændre på selve produktet.
Halvvejs i processen fik vi et anderledes perspektiv på problemstillingen, end hvad tidligere havde været tilfældet. Ved et evalueringsmøde mellem ledelsen og SOSU’erne kom det frem, at SOSU’erne oplevede en række udfordringer ift. at k​unne​dokumentere. Disse problemer omfattede noget så konkret som den arbejdstelefon, de var blevet udstyret med. Brugerfladen i det program, der bruges til at dokumentere, ser anderledes ud på telefonen ift. computeren. Ledelsen benytter kun computeren, når de skal åbne programmet og se på, hvorvidt der er blevet dokumenteret, og havde derfor ikke kendskab til denne problemstilling. Senere, ved interview af terapeuterne, fandt vi yderligere ud af, at også de oplevede en række problemer ved arbejdsgangen som den var nu. Terapeuternes problem bestod bl.a. i, at arbejdsgangen ofte blev ændret - fx ved implementering af nye hverdagsrehabiliteringsydelser - og samtidigt var følelsen generelt, at der var for mange forskellige ydelser. Mængden af ydelser kombineret med de jævnlige ændringer gør det svært at opnå en rutine i de forskellige hverdagsrehabiliteringsydelser.
Dette anderledes perspektiv på problemstillingen ledte tankerne hen på artiklen fra Harvard Business Review, hvor T​he Sensemaking Process​præsenteres af Christian Madsbjerg og Mikkel B. Rasmussen.
Idéen med denne process er at anskue et problem som et fænomen. Ved denne proces er fokus på årsagsforklaringer frem for at tænke i løsninger på problemet. 

Hvilke samfundsmæssige krav tager jeres triggerpunkt højde for ift. dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis?
Københavns Kommune, som TCBN hører under, har (som mange andre kommuner) valgt ikke at arbejde med Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) ift. akkreditering af de kommunale sundhedsydelser. Kommunernes Landsforenings Konsulentvirksomhed (KLK) har i samarbejde med en række kommuner udarbejdet Den Kommunale Kvalitetsmodel, der skal fungere som et redskab for kommunerne ift. at udvikle og dokumentere kommunens serviceydelser over for borgere og brugere.
I arbejdet med hverdagsrehabilitering er det et lovkrav fra statens side, at der løbende dokumenteres på det udførte arbejde. 

Sundhedsloven

§ 5. Pligten til at føre patientjournal påhviler enhver autoriseret sundhedsperson, der som led i sin virksomhed foretager behandling af en patient, jf. § 1.

Stk. 2.​Det påhviler autoriserede sundhedspersoner, som benytter medhjælp ved udøvelsen af virksomheden, at sikre, at også behandling, der udføres af medhjælpen, bliver journalført, jf. dog stk. 3.

Stk. 3.​På plejehjem, botilbud og lignende har ledelsen ansvaret for at sikre, at behandling på stedet, som udføres som medhjælp for autoriserede sundhedspersoner, bliver journalført.

§ 6. Der skal føres patientjournaler ved behandling af patienter på offentlige eller private sygehuse, klinikker, ambulatorier, i privat praksis, i forbindelse med behandling i private hjem, herunder vagtlægeordninger samt på offentlige og private institutioner.

Medarbejderne fra TCBN dokumenterer i Københavns Kommunes Omsorgssystem (KOS-II) og Sundhedsportalen, der fungerer som et journalsystem. 

Beskrivelse af hvordan ledelsesfunktionen forholder sig i relation til udviklingen på stedet?
Ledelsen på stedet forholder sig positivt ift. udvikling og implementering af nye tiltag. I begge tilfælde er der dog tale om folk længere oppefra, som udstikker de generelle retningslinjer for stedet. Eksempelvis er det Københavns Kommune, der har besluttet, at det nyeste tiltag inden for hverdagsrehabilitering, skal køres på fem forskellige måder i løbet af den fastsatte prøveperiode. Efterfølgende evalueres der så på de fem metoder og den mest succesfulde metode vil da blive implementeret i hele kommunen.
Fra medarbejdernes side er der efterhånden opstået en følelse af, at for mange nye tiltag implementeres/afprøves uden tilstrækkelig tid mellem forløbene. Inden prøveperioden for et nyt tiltag er færdig, implementerer man et nyt til afprøvning. Dette er medvirkende til at skabe en række frustrationer blandt medarbejderne grundet de - som tidligere nævnt - for mange forskellige arbejdsgange. 

Hvilke innovative metoder brugte I under formidlingen? 

Vores udgangspunkt var taget i “T​he Innovator’s DNA”​, hvor vi anvendte de fire “discovery skills” der nævnes som værende vitale for den kreative intelligens: Associere, stille spørgsmål, observere og eksperimentere. Ved at have disse værktøjer i baghovedet under formidlingen, blev der lagt op til en dialog og efterfølgende diskussion, som var med til at udvide vores syn på problematikken. Vi observerede, hvordan lederne og terapeuterne løbende forholdt sig til det produkt vi fremlagde samt, hvordan de deltog i den efterfølgende diskussion, og kunne derfra afslutningsvis stille nye spørgsmål, som gav os et dybere indblik i deres individuelle syn på hverdagsrehabiliteringen.
For at indvie lederne og terapeuterne i vores proces, præsenterede vi indledningsvist innovationsprocessen og fremlagde vores arbejdsmetoder i den dertilhørende prejekt-fase. På den måde kunne de visuelt se vores fremgangsmåder samt hvilket arbejde der lå foran os.
For at skabe oplæg til en dialog, havde vi på forhånd lavet en brainstorm omkring plusser og minusser, som vi efterfølgende bad dem bidrage til, med deres umiddelbare tanker. 

Beskrivelse af hvordan formidlingen skabte læring for jer, som ergoterapeutstuderende?
Vi afsluttede formidlingen med en diskussion omkring plusser og minusser ved hverdagsrehabiliteringen, hvor teamet og lederne blev inddraget og opfordret til at dele deres meninger og oplevelser. Her fik vi mulighed for at sammenligne vores egne observationer med deres, hvilket skabte et større indblik. Tilkendegivelserne blev listet op på et whiteboard, og afslutningsvis benyttede vi så de nedskrevne ting til at stille dem spørgsmål omkring alt fra organisation til udviklingspotentiale. Med udgangspunkt i “The Innovator’s DNA” havde vi, før formidlingen, indstillet os på at forblive “sultne” og jagte flere holdninger, informationer og tanker, der kan lede innovationen videre (Dyer, J. H., Gregersen, H. B. & Christensen, C. M.). Denne tankegang var i sig selv lærerig, og gav ligeledes nye kreative idéer ift. triggerpunktet i form af eks. mere konkretiserede teammøder. 

Hvad var jeres forslag til det videre arbejde med triggerpunktet?
I vores forslag til det videre arbejde, havde vi fokus på udfordringerne ift. dokumentation samt styringen af arbejdsgangene.
Vi foreslog derfor, at de fortsat skulle have fokus på at styrke den gode relation til SOSU’erne med det resultat, at de (SOSU’erne) forhåbentlig ville blive bedre til at dokumentere som følge af bedre relationel koordinering. Derudover lagde vi også vægt på betydningen af, at ledelsesfunktionen inddrog terapeuterne mere i styringen af arbejdsgangene for at mindske frustrationerne over disse.

Hvordan oplevede I, at praksis tog imod jeres ide?
Vi oplevede et meget blandet engagement fra terapeuternes side, da det ikke var alle der var lige vilde for at udtrykke deres synspunkter. Dette bidrog naturligvis lidt til, at researchen for det videre arbejde ikke var lige så bred som det potentielt var muligt. Derudover var der dog stor interesse og imødekommenhed for projektet gennem hele

processen, og vi efterlod træningscenteret med et indtryk af, at der arbejdes hårdt på at forbedre hverdagsrehabiliteringen- hvilket vores observationer i prejekt-fasen også har givet udtryk for. 

Hvad var ny viden ift. triggerpunktet?
Gennem maj måned har vi arbejdet med fokus på hverdagsrehabiliteringen i Københavns Kommune. Fokus kom via en uge-lang observationsperiode på Træningscenter Bispebjerg/Nørrebro (TCBN), hvor vi fulgte forskellige terapeuter på individuelle såvel som holdtræninger. Herfra sprang det os for øje, at den daglige genoptræning samt det tværfaglige samarbejde der udføres i hverdagsrehabiliteringen burde kunne optimeres. Fra vores synsvinkel så vilkårene ikke ud til at være optimale- om end man ser dette fra terapeutens eller patientens perspektiv.
I dag fungerer det således, at en terapeut holder et indledende-, et midtvejs- og et afsluttende møde med borgeren, hvor der ligeledes instrueres, testes og dokumenteres. Mødet sker én gang hver måned i det tre måneder-lange forløb. Mellem disse møder er det en specialuddannet social og sundhedsassistent der har ansvaret for træning, dokumentering og korrespondance. Vi anså det som et stort ansvar til en arbejdsgruppe der allerede lider under et stort pres. Samme synspunkt oplevede vi, at praksisstedet havde, og det stod hurtigt klart for os, at dette på ingen måde anses som værende et færdigt produkt, men derimod som værende et projekt der er under opbygning. Ledelsen tog åbent imod vores synspunkter og hjalp os med at få dybere indblik ved at lade sig interviewe samt give os tilladelse til at deltage i et evaluerende møde med de træningsuddannede SOSU’er der har ansvaret for den daglige træning i rehabiliteringsgruppen. Mødet påviste en konstant søgen på at forene det tværfaglige samarbejde i en travl arbejdsgruppe, hvor den ansvarlige leder gør meget for at grupperne forstår hinanden og arbejder sammen så meget som muligt- her med et primært fokus på dokumenteringen.

Træningscenter Vesterbro

test

Fortunen blog

Vi har igennem de sidste 4,5 uge arbejdet med at udvikle praksis på Træningscenter Fortunen. Vi har været præget af, at vi ikke kunne arbejde med det triggerpunkt, som vi først fastlagde. Derfor er det meste af projektet blevet udarbejdet i løbet af de sidste 2 uger.

• Brug billeder og/eller videoklip fra jeres praksisforløb og/eller formidling

Nedenfor ses et billede af tavlen fra formidlingen. Her er listet deres løsningsforslag og vores, hvorefter målgruppen stemte om hvilke 3 forslag, der skulle arbejdes videre med. Disse punkter bliver nærmere beskrevet i det følgende.

• Beskrivelse af jeres triggerpunkt:

“Hvordan bruges evidensbaseret praksis i den daglige praksis på Fortunen?”

• Hvem deltog i formidlingen?

3 modul 6 ergoterapeutstuderende, terapeutlederen, udviklingsergoterapeuten, 9 menige ergoterapeuter samt ut.

• Beskrivelse af formålet med anvendelse af de innovative og iværksættende strategier i processen?

- Brainstorm er brugt i flere forskellige konceptudviklingsfaser for at fastlægge triggerpunkter og én gang i formidlingen i “samarbejde” med modtagergruppen/deltagergruppen.

- Questionstorm er ligeledes brugt i opstartsfasen for at klarlægge vores ikke-viden om praksisstedet og for at finde idéer til, hvad man kunne læse videre om og derved finde det endelige triggerpunkt. Efter fastsættelse af triggerpunktet, har vi også brugt metoden for at klargøre, hvad vi skulle undersøge for at få problembaggrunden på plads.  

- Mønsteranalyse er i første omgang brugt til at lægge os fast på et triggerpunkt ved at se på observationer der vedrører forskellige triggerpunkter. Da vi havde fastsat et triggerpunkt, brugte vi mønsteranalysen til at kategorisere punkterne “baggrundsviden”, “undersøgelser”, “tiltag og løsningsforslag” som vi kunne arbejde med indenfor området.  

- Idékæde-metoden anvendte vi ved vores første triggerpunkt for at bruge associationer til at videreudvikle løsningsforslag i projektet.  

• Hvilke samfundsmæssige krav tager jeres triggerpunkt højde for, ift dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis?

Det er op til den enkelte kommunale enhed, om man vil efterleve Den Danske Kvalitetsmodel (www.ikas.dk). Det har Fortunen valgt ikke at ligge sig ind under.

Derimod findes kvalitetsstandarder for Lyngby-Taarbæk Kommune, der blandt andet er med til at beskrive det serviceniveau, som kommunalbestyrelsen har vedtaget for kommunen – og på den måde synliggøres den politiske prioritering overfor kommunens borgere, leverandører og andre interesserede. I Lyngby-Taarbæk Kommune godkender Social- og Sundhedsudvalget hvert år kvalitetsstandarder i relation til praktisk hjælp, madservice og personlig pleje samt genoptræning og vedligeholdelsestræning. Derudover er der godkendt kvalitetsstandarder for aktivitetsområdet og hjælpemiddelområdet (http://www.ltk.dk).

Krav til dokumentation er internt beskrevet i form af terapeutoverskrifter, som alle terapeuter (ergo- og fysioteraptueter) skal doumentere efter. Under hver overskrift er der forskellige underpunkter, som man skal skrive ud fra. Hvis der er tale om myndighedsopgaver i form af visitation til ambulant behandling efter indlæggelse eller hjælpemidler, findes der et papir over, hvordan man bestiller disse ydelser til borgeren.

• Beskrivelse af hvordan ledelsesfunktionen forholder sig i relation til udviklingen på stedet?

Interview med den ledende terapeut:

Ledelsen har ansvaret for, at medarbejderne har tid til alle deres opgaver inden for det antal timer medarbejderen er ansat i. Der kvalitetssikres gennem referenceprogrammer, kliniske retningslinjer, forløbsprogrammer og vejledninger (fra Sundhedsstyrelsen), som lederen sørger for, at alle medarbejdere er klar over og følger.

Når en medarbejder skal sendes på kursus eller anden form for kompetenceudvikling er det lederens ansvar at sørge for, at virksomheden stadig kan fungere selvom der er mandefald. Hvem der skal på kursus udvælges ud fra anciennitet, personlige egenskaber og hvor mange kurser den pågældende allerede har fået betalt af stedet. Pengene tages fra en kursuspulje, der deles af hele træningsenheden i kommunen. Når medarbejderne kommer tilbage fra kursus, skal de udfylde en handleplan, hvor de forpligter sig til at bruge den nye tillærte teori i praksis og skal beskrive, hvordan de vil gøre det. Handleplanen over implementeringen bliver senere evalueret med udviklingsergoterapeuten. På den måde sikrer man, at den nye viden kommer borgeren til gode.

Fortunen har ikke adgang til forskningsbaserede databaser. Derfor er den evidens de bruger og gør tilgængelig for medarbejderne i form af det tidligere beskrevne materiale fra Sundhedsstyrelsen. Fortunen prøver ydermere at ensrette deres arbejdsgange vha. mappen “nedskrevne arbejdsgange”, hvor skemaer over terapeutiske undersøgelsesredskab ligger efterfulgt af en hjemmelavet og meget omfattende vejledning. Denne mappe forventes det, at alle nyansatte læser. En ensretning af arbejdsgangene og mindsettet sikres dertil på koordinerings- og fællesmøder.

Interview med udviklingsergoterapeuten:

Udviklingsergoterapeuten superviserer under udførelse af en ergoterapifaglig ydelse, eller hvis en terapeut har brug for at blive sat ind i eksempelvis en undersøgelsesmetode. På det strategiske plan, står udviklingsterapeuten blandt andet for kompetenceudvikling hos de ansatte, prioritering af kurser/undervisning samt implementering af disse. Udviklingsterapeuten skal, enten på baggrund af egen, lederens eller de menige terapeuters opfordring, vælge hvilke kurser der er relevante. Dertil skal kurset være relevant for den gruppe af borgere, som Fortunen behandler.

• Hvilke innovative metoder brugte I, under formidlingen?

-Brainstormen brugte vi til at inddrage modtagergruppen i formidlingen og til at bringe deres viden i spil. Dette havde til mening, at de skulle føle en vis grad af ejerskab over projektet og de tiltag der vil blive igangsat i processen efter vores afsked. Dette virkede efter hensigten.

-Prioriteringsmatrix-metoden var inspirationskilde til vores afsluttende afstemning ved formidlingen ift. hvilke af de stillede løsningsforslag der var størst tilslutning til. Prioriteringen vil tydeligere anskueliggøre hvordan processen kan forløbe efter vores formidling og overdragelse af projektet til Fortunen bliver mere konkret og handlingsorienteret.

• Beskrivelse af hvordan formidlingen skabte læring for jer, som ergoterapeutstuderende?

-Inddragelse af modtagerne fremmer dynamikken og ejerskab af projektet fra deres side. Succesoplevelsen af formidlingsformen vil være brugbar for fremtidige formidlinger.

-Lidt godt til ganen gør modtagerne glade.

-De eksempler på diskussionsspørgsmål, som vi havde skrevet på vores slides under diskussionerne, lod til at være nogle gode kickstartere for modtagergruppen i deres indbyrdes diskussioner.

-Afrundringsvendigerne “hvad tager I med jer efter i dag?”, “hvordan kommer I videre herfra?” og “hvad er næste skridt?” var en god måde at holde de afsluttende kommentarer konkret til emnet og samtidigt få noget feedback på, hvordan de havde oplevet formidlingen.

-Når argumenter for valg af triggerpunkt bygges op af eksempler fra egen erfaring (fx skoleforløb), teoretiske kilder (fx basisbogen og artikler) og retningslinjer fra højere instanser frem for subjektive oplevelser ved observationer, undgår man, at modtagerne føler sig personligt stødt. Herved bliver det rarere at formidle projektet, det bliver bedre modtaget og giver dermed bedre grobund for en konstruktiv dialog og kommende tiltag.

• Hvad var jeres forslag til det videre arbejde med triggerpunktet?

De løsningsforslag, der kom på banen fra os og fra modtagergruppe ses nedenfor. Vores forslag er markeret med fed. De er prioriteret efter, hvor mange stemmer modtagergruppen har givet de forskellige forslag.

1. prioritet: Guideline til sparring. Nærmere beslutning om overskrifter tages op på koordineringsmøde. Som inspiration kan videofilmes en seance fra geriteamet, der fortæller, at de er gode til at udfordre hinanden evidensmæssigt.

2. prioritet: Benytte studerende, der kan stille kritiske spørgsmål efter føl.

3. prioritet: Månedligt møde hvor der er fokus på at diskutere ens praksis evt. med udgangspunkt i en bestemt borger.  

4. prioritet: Temadag på faggruppemøderne (evidensbaseret generelt og specialespecifikt).

5. prioritet: Journal club.

6. prioritet: Fortælle den gode ergoterapeutiske historie til samarbejdspartnere fx. hjemmeplejen.

7. prioritet: Efteruddannelse i evidenssøgning og kritisk gennemgang/læsning heraf. Dette kan fx. være en kursusdag afholdt på Fortunen af intern/ekstern ekspert.

Dertil blev der under afrundingen bragt følgende ideer på banen af ergoterapeuterne:

-Bruge/italesætte evidens i dagligdagen.

-Studerende kan lære og lære videre at søge og gennemgå evidensbaseret artikel.

-Sende projektbeskrivelser til bachelorprojekter.

• Hvordan oplevede I, at praksis tog i mod jeres ide?

-De blev glade for, at vi kom med konkrete forslag.

-At de var glade for, at de blev inddraget i beslutningerne.

-De synes, at det var et velvalgt og praksisnært emne.

-Lederen bad os ydermere om at fremsende udarbejdet materiale, mhp. at bruge det i det videre arbejde.  

• Hvad var ny viden ift. triggerpunktet?

Vi har fundet nogle artikler der belyser fremmende og hæmmende faktorer ved implementering af EBP. Artiklen “Occupational therapists report a low level of knowledge, skill and involvement in evidencebased practice” beskriver, at det er vigtigt med ledelsesmæssig opbakning, hvis EBP skal implementeres succesfuldt. Det er vigtigt, at fx. artikellæsning og -søgning bliver betragtet som “rigtigt arbejde” og dermed en naturlig del af alle terapeuters arbejdsdag. Dertil skal der indlægges “beskyttet tid” til evidenssøgning i terapeuternes skema. Journal club kan være en aktivitet der understøtter ovenstående faciliterende tankegange.

De barrierer udviklingsterapeuten på Fortunen mener, man møder ved implementering af ny viden er en blanding mellem personlige- og miljømæssige faktorer. Personligt skal terapeuten være klar på at tage sig den tid, der er behov for og være beredt på formentlig at skulle omlægge nogle af sine arbejdsvaner og rutiner. Derudover har man en vis tryghed på sin arbejdsplads i form af de roller, man internt påtager sig. Disse roller kan blive udfordret ved, at man viser en vis sårbarhed, når man skal implementere ny viden. De miljømæssige faktorer handler om, at man f.eks. skal stille borgere “til rådighed” som er relevant for et nyt undersøgelsesredskab.

I 2000 indtræder MVU-loven (retsinformation.dk), som betyder at uddannelsen til ergoterapeut forlænges til 3,5 år, og hermed bliver en professionsbachelor. Dette er dels et kvalitetsstempel med krav om inddragelse af national og international forskning, dels er det en understregning af, at uddannelsen er udviklingsbaseret og professionsorienteret. Implementeringen af EBP på uddannelsen og i praksis er under stadig udvikling for at indlære og anvende det på bedste måde i praksis.  

Den opnåede viden fra dokumentstudier har sammen med udviklingsergoterapeutens udtalelser på området dannet grundlag for det spørgeskema, som vi udarbejdede. Nedenstående viden er fundet gennem spørgeskemaerne, som blev sendt ud til de menige ergoterapeuter og udviklingsergoterapeuten, der også har behandlinger i ferieperioder.

40 % af deltagerne er uddannet professionsbachelorer, og burde derfor have modtaget undervisning i EBP på uddannelsen. Det er dog 87,5% af besvarelserne, der understøtter, at der på uddannelsen blev undervist i dette og der må derfor også have været fokus på EBP inden uddannelsen blev en professionsbachelor, hvilket bekræftes af artikler, hvor en evidensbaseret tilgang beskrives meget tidligere.
100% svarer, at de har fået uddannelse i EBP efter endt uddannelse, dette understøttes af vores interview med udviklingsterapeuten, som fortalte, at de flere gange før har haft emnet oppe til faggruppemøder.  

AMPS er et standardiseret redskab, som kan fremme praksis af høj kvalitet, hvor der undersøges på samme måde hver gang. 70% er som anden videreuddannelse blevet AMPS-kalibreret. Selvom stedet selv fremhæver AMPS som kvalitetssikring, er det kun 14,3% der altid AMPS-tester relevante borgere.

33,3% svarer, at de ofte bliver udfordret vidensmæssigt for baggrunden for intervention af deres kolleger. Kollegerne bruger også i højest grad hinanden, når de skal finde viden om grundlag for behandling. Det er tankevækkende at 70% trods dette har størst tillid til forskningsbaseret viden fundet gennem databaser. Vi har senere fundet ud af, at der på Fortunen ikke er adgang til databaser. Dette er en problematik som ledelsen er opmærksomme på, og prøver at få løst.

90% mener, at de som faggruppe støtter hinanden i at arbejde evidensbaseret, og et overvejende flertal mener, at manglende tid kan forhindre evidensbaseret praksis. Samtidig mener 70%, at de har tid i løbet af en dag til at søge evidens. Fra ledelsens side, mener man, at de ansatte har mulighed for at støtte og undersøge hinandens praksis, ved at have koordineringsmøder samt møder mellem terapeuterne internt i grupperne. Hertil kan det nævnes, at 60% mener at ledelsen i høj grad støtter op om EBP.

Der er 20 %, der svarer ja til, at de har adgang til databaser fra Fortunen. Her kunne det have været relevant at undersøge, hvad disse personer mener med “database”, da der ikke er adgang til videnskabelige databaser.
88,9% mener, at der er adgang til evidensbaseret viden i papirform. Vi har overvejelser om hvorvidt dette opfattes som den mappe om undersøgelsesmetoder med tilhørende udførelsesguide der står på terapeutkontoret, om det er materialet fra Sundhedsstyrelsen, der hentydes til eller noget tredje. Det har desværre ikke været muligt at undersøge nærmere.

Selvom vores projekt endte med at blive et hektisk forløb grundet omlæggelse af triggerpunkt, endte det positivt. Formidlingen blev opfattet som inspirerende, og praksisstedet var positivt stemt ift. at gå videre med de løsningsforslag vi kom frem til i samarbejde med dem.

Klarahus

Pleje- og Demenscenter Klarahus er et kommunalt plejecenter bestående af 114 almene plejeboliger, 35 almene boliger for borgere med demens og et daghjem Huset for hjemmeboende borgere med demens beliggende på tre forskellige adresser i smukke grønne omgivelser i De Gamles By med By Oasen og egen kirke. Vi har aktivitetscenter i nyrenoverede lokaler med udsigt ud over København. Her fremvises blandt andet film og afholdes forskellige eftermiddags- og aftenarrangementer.

Pleje- og Demenscenter Klarahus er et hjem, hvor respekt, nærvær og ambitioner for det enkelte menneske vægtes højere end noget andet. Vi anser det for vores fornemste opgave at hjælpe og støtte med henblik på at bevare den enkeltes overskud og kræfter længst muligt.

Vores mission er, at borgeren oplever Pleje- og Demenscenter Klarahus som et hjem, der er et levende sted at leve og et trygt sted at dø.

Psykiatrisk Center Hvidovre

MODUL 12, APRIL-MAJ 2015

Ilona, Rikke, Victoria

Ergoterpeutuddannelsen

Metropol

PSYKIATRISK CENTER HVIDOVRE 

Vi har været tilknyttet Psykiatrisk center Hvidovres fysio- og ergoterapi. Vi har i den første uge på stedet observeret arbejdsgangen på forskellige afsnit. Under observationen har vi fulgt centrets ergoterapeuter på deres tilknyttede afsnit og til de gruppeaktiviteter, de varetog. Dette gjorde vi for at indkredse os på et triggerpunkt til videnssøgning og dataindsamling for vores prejekt.

TRIGGERPUNKT

Ud fra vores observationer har vi formuleret et triggerpunkt, der lyder:

“Hvordan motiveres patienterne til at deltage i de aktiviteter, der tilbydes i grupper?”.

Triggerpunktet er ikke en problemstilling, men snarere et emne, vi syntes der var interessant og relevant at undersøge.

Vores triggerpunkt tager højde for de samfundsmæssige krav for dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapapeutiske praksis ved, at vi har valgt at fokusere på de gruppeaktiviteter, som det psykiatriske center har prioriteret. Derfor lægger vores triggerpunkt op til krav om kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis ved at vurdere, hvordan patienterne motiveres til gruppeaktivitet under indlæggelsen

Derudover lægger triggerpunktet op til undersøgelse af hvad terapeugruppen konkret gør, samt hvad der er evidens for. Dette understøtter evidensbaseret praksis.

Arbejdet med motivation af patienter er også befordrende for at kunne inddrage patienten i sit behandlingsforløb og derfor understøtter det de samfundsmæssige krav til at inddrage patientens ressourcer i sin egen behandling.

Vi har anvendt prejekt som målsøgende proces idet vi ønskede at afdække et område ved at stille spørgsmål og finde viden. Vi har forsøgt at være åbensindede for ikke at fastlægge os på et problemfelt for tidligt. Vi har haft i sinde, at formålet med de fire første observationsdage var at identificere et “brændende” spørgsmål.

Inden vi gik i gang med at observere, lavede vi en researchguide (30 innovationsmetoder - en håndbog). Den hjalp os til at skabe overblik over, hvilke data vi kunne undersøge. Via, på forhånd opstillede, spørgsmål og temaer, udviklede vi en plan over, hvilke data vi ønskede at få med hjem fra observationsperioden.

Under vores prejekt har vi implementeret Darsøs lederroller i innovationsprocessen. I gruppen havde vi et naturligt skift mellem vidensdetektiv, konceptudfolder og hofnar. I processen kunne vi fornemme, at der manglede en gartner, hvorefter vi aktivt fordelte rollen på skift imellem os. Vi har implementeret rollerne for bedre at kunne lede innovationsprocessen, og gartnerrollen hjalp os især videre, da vi manglede en, der var ansvarlig for energiniveauet i gruppen, da vi ellers var meget kritiske overfor vores ideer.

Vi har anvendt udforskningsevnerne fra The Innovators DNA: questioning, observing, experimenting og networking. Vi udvalgte først, hvilke evner vi selv identificerede os med for først at sikre os, at vi var dækket ind til at kunne skabe en succesfuld innovativ proces.

Efter observationsperioden lavede vi en mønsteranalyse (30 innovationsmetoder - en håndbog), fordi vi ville skabe struktur i vores indsamlede data samt for at prioritere viden i temaer og indsigter. Herigennem fik vi præsenteret vores individuelt indsamlet data.

UDVIKLING, DOKUMENTATION OG KVALITET

Ledelsen beskriver, at der sker en konstant udvikling på centret. Udviklingen startede for alvor i forbindelse med akkrediteringen og den danske kvalitetsmodel. Her begyndte de at dokumentere deres arbejde, pga krav om standarder for dette. Kvalitetsudviklingen på praksisstedet er ifølge ledelsen, fortløbende og har for øje at give patienterne den bedste behandling som muligt.

De får ideer til udvikling fra andre psykiatriske centre og afholder forbedringsmøder ugentligt samt personalemøde månedligt.

Når der arbejdes med kvalitetsudvikling hvor medarbejderne involveres, går der tid fra klinikken, hvilket betyder mindre tid til patientbehandling. Derfor må ledelsen vurdere, hvor mange udviklingsprojekter de kan have kørende.

På centret arbejder de med en forbedringstavle ift. at bruge virksomhedsplanen for 2015, centerets resultat-mål og informationer fra undersøgelser som fx LUP (Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser).

Lige pt. fylder arbejdet med patienttilfredshed og aktiviteter meget, da der er et resultatmål om at patienttilfredsheden skal ligge på 95%. Ydermere viser LUP-undersøgelsen, at  patienterne har meldt tilbage, at der ikke er aktiviteter nok. Dette sætter terapeutgruppen i en position, hvor de sætter spørgsmålstegn ved, om det er fordi der ikke er nok tilbud, om tilbuddene er de rigtige og hvorfor patienterne ikke synes, at tilbuddene rammer dem.

Derfor vil gruppen gerne konkret arbejde med at undersøge dette for at optimere udviklingen af praksis, men et etisk aspekt i dette er også, hvor mange målinger man kan udsætte patienter for under indlæggelsen.

Der stilles ikke deciderede krav til, at den enkelte ansatte holder sin viden opdateret vha. evidensbaserede artikler. Det er i stedet fordelt sådan, at de to ledere for ergoterapeut- og fysioterapeutgruppen finder relevant ny viden, der videregives til de resterende terapeuter.

For at sikre den enkelte medarbejders udvikling i sin praksis, arbejdes der årligt med MUS-samtaler, hvor udviklingen for den enkelte vurderes.  I den forbindelse har de købt AMPS kurser til deres ansatte for at sikre kvaliteten i ergoterapeutgruppen, da det har været et mål, at alle skulle have AMPS.

Der har i flere år været fokus på udredning og  undersøgelsesredskaber på centeret, fordi patienterne ofte er indlagt i kort tid (max 3 uger). Nu er fokus på, at arbejde mere med aktiviteter. Ergoterapeuterne har været “konsulenter” på et tværfagligt plan, da al personale har fokus på arbejdet med aktiviteter. Der er i denne forbindelse udviklet et skriveri med, hvordan de forskellige professioner kan arbejde mere bevidst med aktiviteter.

Fagligt har sanseintegration været fast forankret og været en del af centret i mange år. Da grundlaget for dette er under udvikling, mener ledelsen, at man skal holde sin praksis opdateret. I forlængelse af dette, kan arbejdet med sanseintegration være med til at støtte op om det politiske udspil om forebyggelse af tvang og bæltefrie afsnit.

FORMIDLINGEN

I formidlingen deltog vi (tre personer), to ergoterapeutstuderende og fem ergoterapeuter fra centret.

Vi lagde op til workshoppen ved at starte med at formidle vores data og evidens.

I formidlingen brugte vi efterfølgende den innovative metode “Brainstorm & idéprioritering” (30 innovationsmetoder - en håndbog).

Workshoppen var opbygget således:

Først delte vi deltagerne ind i to på forhånd skabte grupper. Derefter skrev hver person sine individuelle ideer til vores opkvalificerede triggerpunkt: “Hvilke andre tiltag kan foretages for at motivere patienterne til at deltage i de aktiviteter, der tilbydes i grupper?” på post-its i to minutter.
Derefter fik grupperne 20 minutter til indbyrdes at dele og præsentere de individuelle ideer, samt i fællesskab at lave flere ideer på post-its og sætte dem på en poster.
Til slut skulle de udvælge to i déer, til præsentation i plenum.

Formidlingen skabte læring for os som ergoterapeutstudernede ved at:

• Være tvunget til at holde os inden for en bestemt og meget tilrettelagt tidsramme.
• Blive stillet spørgsmål undervejs - både ift. litteratur/artikler og workshop, som krævede et kvalificeret svar.
• Skulle respektere hinandens roller (altså os, som formidlede), og holde de aftaler, vi havde lavet.
• Tænke hurtigt og tage spontane beslutninger undervejs i bl.a. workshoppen, hvis der skete noget uventet ift. det planlagte som fx spørgsmål fra deltagerne og posters der faldt ned.
• Det var udfordrende og lærende at skulle lede en workshop og ikke blot være deltager - også det at påtage sig en rolle som studerende (der er ledende) overfor en gruppe terapeuter med stor praksiserfaring.
• Vi inden for The Innovators DNA anvendte “associate” i workshoppen.
• Workshoppen gjorde, at vi lagde “arbejdet” over i deres hænder, hvilket gjorde resultatet af workshoppen uforudsigeligt.
• Workshoppen lagde op til deltagernes kreative evner, derfor kunne resultatet både gå i retningen af inkrementel innovation og radikal innovation. Gennem formidlingen blev det tydeligt, at det for deltagere var lettest at gå i retningen af inkrementel innovation.

FORSLAG TIL VIDERE ARBEJDE MED TRIGGERPUNKTET

Vi opkvalificerede vores oprindelige triggerpunkt ved at formulere et nyt punkt, der lagde op til at formulere nye tiltag i motivationsarbejdet.

I stedet for at sige “vi vil inddrage plejepersonalet”, opfordrede vi til, allerede nu, at tænke over hvordan, de vil inddrage plejepersonalet, så de fik konkrete idéer til, hvordan man kan inddrage. Vi spurgte derfor: “når I siger, I gerne vil inddrage plejepersonalet, hvad er det så I helt konkret vil gøre? altså hvordan vil I inddrage dem?”.

Vi lavede en opsamling, hvor vi stillede spørgsmålene:

• Hvordan er det anvendeligt?
• Hvad er næste skridt?
• Hvad tænker I om dette?

Efter workshoppen aftalte vi at sende en skriftlig opsamling på dagen og kilder til vores evidens, som de havde efterspurgt. Dermed sikrede vi, at det der blev snakket om ved workshoppen også blev formuleret skriftligt og dermed kunne videregives til de terapeuter, som var fraværende på dagen.

Vi oplevede at praksis var åbne og imødekommende og ét af forslagene blev sat på forbedringstavlen.

Én fortalte, at hun ikke regnede med, at der var så meget “kød” til at man kunne arbejde videre med vores triggerpunkt i workshoppen, men hun blev positivt overrasket og syntes, at der kom rigtig mange gode idéer.

NY VIDEN IFT. TRIGGERPUNKT

Ny viden ift. triggerpunktet kom fra deltagerne på workshoppen, i form af deres fire prioriterede forslag:

• Patienter skal have mulighed for at bidrage i aktivitet ud fra kultur og kompetence.
• Åben gruppe med gradueringsmuligheder ift. tid og deltagelse, så patienten ikke bliver så  overvældet og det kan virke mindre skræmmende.
• Inddrage plejepersonalet og læger i motivationsarbejdet i forhold til forskellige samtaler.
• Videofilme holdtilbud, da det kan være svært at få en ide om, hvad fx bevægelse og afspænding er (denne ide kom på forbedringstavlen).