Træningscenter Vesterbro

·      Brug billeder og/eller videoklip fra jeres praksisforløb og/eller formidling

 Her er lidt billeder af hvordan hjælpemiddeldepotet ser ud: 

 

 

- Beskrivelse af jeres triggerpunkt.

I vores første uge sugede vi indtryk til os både igennem observation og ved at lave små interviews med servicemedarbejdere, terapeuter og plejepersonale. Disse observationer, udsagn og indtryk gav os indblik i deres arbejdsopgaver og deres oplevelse af organisationen både ift. ressourcer og udfordringer. Vi fik skrevet mange udfordringer både ift. ledelse, tværfaglig samarbejde og kommunikationsvanskeligheder imellem faggrupper. Men det emne som optog alle faggrupper og som virkelig frustrerede dem var deres brug og daglige gang i hjælpemiddeldepotet. De beskrev forskellige udfordringer såsom rod, hjælpemidler der ikke fungerer, inter overblik over hvilke hjælpemidler der er i huset og hvem der har dem og tvivl angående den konkrete arbejdsgang de tre faggrupper imellem.

Vi valgte derfor at tage udgangspunkt i dette da alle faggrupper var meget motiverede

for at løse og arbejde med denne problematik. På baggrund af dette udarbejdede vi

vores triggerpunkt som lyder som følgende:

Alle medarbejdere på tværs af faggrupper i huset oplever, at det er svært at opretholde et funktionelt og rydeligt hjælpemiddeldepot iht. at kunne finde hjælpemidler, samt at have et overblik over hvor i huset hjælpemidler befinder sig, og hvem der sikrer, at hjælpemidlerne vedligeholdes.

-  Hvem deltog i formidlingen?

I formidlingen deltog 7 terapeuter, 2 fra plejen og 1 fra serviceteamet.

-      Beskrivelse af formålet med anvendelse af de innovative og iværksættende strategier i processen?

Vi har i denne proces indsamlet empiri ved at benytte metoder som interview, fotografering, selvstudie og observation for at finde frem og arbejde med vores triggerpunkt.

Overordnet har vi som innovativ strategi for at kunne forstå innovationsprocessen i prejektfasen drøftet Lotte Darsøs beskrivelse af innovation og gennemgået hendes innovationsdiamanten. Vi har anvendt innovationsdiamanten som referenceramme til at kunne navigere i denne prejektfasen og  være bevidste om de 4 parametre: viden, ikke viden, koncept og relationer som kan sikre en succesfuld innovationsproces(Darsø, 2011).

Vi har anvendt Darsøs 4 tilkoblede lederroller til at gøre innovationsdiamanten anvendelig i praksis for derved at kunne optimere muligheden for et vellykket innovationsforløb. Formålet med at anvende disse roller har været at vi har kunnet navigere i rundt og styre innovationsprocessen på møder og sikre at især koncept og ikke viden delene blev inddraget da vi i vores gruppe har manglet disse evner. I processen har vi også grundet at vi ikke har arbejdet sammen før brugt meget tid på at skabe gode relationer i gruppen så vi har været trygge ved at kunne ytrer os frit og ”turde” at vove sg ud i ikke viden området samt konceptudfoldelse som ingen af os har været helt vante for os.

Helt konkret har vi i vores gruppe drøftet hvilke roller vi selv kunne identificere os med samt talt om hvordan vi anså hinandens ressourcer. Dette gav os et indblik i hvilke ressourcer vi har i vores gruppe og hvilke roller såsom vidensdetektiv og konceptudvikler vi skal arbejde på at implementere mere bevidst da kun to i gruppe oplevede sig som ressource stærk i disse.

Vi har anvendt disse rolle i forskellige kontekster i vores innovationsproces og vi vil fremad rettet anvende disse mere målrettet og bevidst ift. at udfordre vores ikke vante rolle samt få gjort klart hvilke roller vi kan indtage i dialog der kan blive for ensporet eller for træg.  

Vi har valgt at beskrive hvordan og i hvilke sammenhænge vi har brugt de forskellige roller i vores innovationsproces på praksissted:

●  Ikke‐viden/hofnar: Vi har anvendt denne rolle når vi har stillet spørgsmål til f.eks. observerede situationer, under interviews med eksperter samt efterfølgende når vi har diskuteret og bearbejdet indtryk fra interviews. Vi har i vores proces været opmærksomme på at være åbne og stille spørgsmål til alt hvad vi har set og prøvet ikke at blive influeret af at være for fakta søgende men dette har været en udfordring ift. vores mindset.

●  Koncept/koncept udfolder: Denne rolle og dennes egenskaber har vi anvendt i de situationer hvor vi har skullet bearbejde vores ideer og løsningsforslag der er opstået på baggrund af dataindsamling fra vores observationer og interviews. Vi har faciliteret til disse ideer under f.eks. questionstorm og ift. at kunne bearbejde løsningsforslag. 

●  Viden/detektiv: Denne rolle er benyttet når vi har skullet sammenholde teori med praksis. Vi har været opmærksomme på at en fra gruppen har indtaget denne rolle når vi har debatteret og vores individuelle viden er blevet sat i spil. Vi vil i den næste periode bruge meget tid på at bearbejde viden og sammenholde denne med praksis. Samt bearbejde hvordan vores løsningsforslag kan underbygge og kvalitetssikre praksis.

   

● Relationer/gartner:  Vi har alle i vores gruppe brugt meget energi på at lærer hinanden af kende da vi ikke har arbejdet sammen før. Derfor har denne rolle fyldt meget i vores gruppe. Vi har været meget opmærksomme på at alle har følt sig set hørt og anerkendt og det har været vigtigt at alle er kommet til orde. I vores gruppe har vi en kontaktperson, som er gartner/  bindeled mellem vejleder og vores gruppe på praksissted. Fremadrettet vil vi udpege en i gruppen til at indtage denne rolle ift. at overholde pauser og holde os fast på vores aftaler og vores ”to do” lister for dagen.

For at få indblik i hvilke faktorer i organisationen, der har indvirkning på, at hjælpemiddeldepotet er så svært at få til at fungere har vi valgt følgende innovative strategier:

Innovative strategier vi har anvendt for at arbejde med vores trickerpunkt:

• ·       Workshop med vores gruppe på skolen
• ·       Workshop med udsnit af de 3 faggrupper i organisation
• ·       Fotografering af hjælpemiddeldepot
• ·       Observation i hjælpemiddeldepot og eksperiment i at samle kørestole i hjælpemiddeldepot.
• ·       Interviews med alle faggrupper, hjælpemiddelteam, udviklingsterapeut, centerleder og faglig leder.

Uddybende gennemgang af disse:

Workshop på skole:

Her anvendte vi den innovative metode questionstorm til at finde frem til alle de spørgsmål vi havde til hjælpemiddeldepotet. Formålet med denne øvelse var at få indblik i alle vores blinde vinkler til arbejdsgangen. Denne viden gav os grundlag for at kunne planlægge hvilken innovative strategi vi skulle lægge for at få indblik i alle disse blinde vinkler. Dernæst udarbejdede vi løsningsforslag og videreudviklede disse ideer. Dette gav os indsigt i foreløbige løsningsforslag samt kendskab til hvordan vi kunne arbejde med ideudvikling sammen med medarbejderne ude i organisationen. 

Workshop i organisation:

Som led i vores innovationsstrategi indsamlede vi empiri igennem workshops med et repræsentativ udsnit af alle 3 faggrupper i organisationen. Denne gruppe var bevidst sammensat ud fra kriterierne, at medarbejderne tidligere havde været en del af hjælpemiddelteamet, hvis ansvarsområde var oprydning af hjælpemiddeldepotet. Derfor var denne gruppe på sigt vores modtagergruppe til at kunne tage denne viden med i deres videre arbejde med hjælpemiddeldepotet.

Formålet med workshop var at få et dybere indblik i hvad medarbejderne fandt problematiske ved depotet, hvad de fandt vigtigt, og hvad de var usikre på omkring det.

Til denne workshop anvendte vi innovative metoder såsom questionstorm, kortsortering og billedliggørelse af deres oplevelse af hjælpemiddeldepot. Formålet med denne strategi har været at finde frem til hvad medarbejderne er optaget af og hvilke områder de er usikre på og mangler viden om. Denne viden gav både os og dem selv en ide over hvilke blinde vinkler de oplevede ift. anvendelse af hjælpemiddeldepot samt hvilke følelser og værdier hjælpemiddeldepot vækkede i dem.

Metoden questionstorm er inspireret fra artiklen innovators DNA, som bygger på et studie der beskriver, at man for at kunne arbejde innovativt skal arbejde med evnen til at stille spørgsmål (Dyer,2007). Disse spørgsmål som medarbejderne stillede gav dem selv og os mulighed for at få indblik i nye vinkler hjælpemiddeldepot kunne anskues ud fra samt hvilke uklarheder behov medarbejdere ønskede at få afklaret. Denne viden kunne vi bruge til at arbejde videre med i vores innovations-prejekt.

Vi har anvendt ”postkort-”leg” som metode til at medarbejdere og vi fik indblik i deres umiddelbare oplevelse af hjælpemiddeldepot. De skulle vælge et postkort, der repræsenterede deres oplevelse af hjælpemiddeldepotet.

Vi anvendte kortsortering som metode til at få indblik i hvilke udsagn de forskellige faggrupper anså som vigtigst for deres arbejdsfunktion i hjælpemiddeldepot. Metoden gik ud på at medarbejdere skulle sortere udsagn om hjælpemiddeldepot ud fra prioriteringen hvilke der var vigtigst for dem. Denne metode er inspireret fra ReD Associates som anvender denne til metode til at få deltagere til bevidst at gøre sig kart hvilke prioriteringer der er vigtigst for dem (ReD Associates,2005).

Fotografering af hjælpemiddeldepot

Denne metode anvendte vi til at kunne underbygge vores observationer samt til at billedliggøre medarbejdernes ytrede udfordringer. Hensigten med billederne var også at disse kunne underbygge vores objektive udsagn til formidlingen.

Observationer af brug af hjælpemiddeldepot og eksperiment brug af hjælpemiddeldepot:

Vi har anvendt ikke deltagende observationer som innovationsmetode til at få indblik i medarbejdernes handlinger i deres arbejdsgang i hjælpemiddeldepot.

Efter observation af medarbejdere har vi spurgt ind til deres oplevelse af at finde hjælpemidlet. Formålet var at finde frem til hvor i arbejdsopgaven de selv oplevede at de havde udfordringer.

Vi har også udført et eksperiment hvor vi tog tid på hvor lang tid det tog for ergoterapeut at samle kørestole og finde trykaflastende pude. Formålet var at se hvor meget tid hun anvendte i depot samt hvordan hjælpemidlernes tilstand var når de kørtes op til borgere. Konklusion var, at ergoterapeut efter 7 minutter måtte opgave at samle kørestol optimalt. Hun måtte samle kørestol med forskellige fodstøtter der ikke passede sammen samt anvende pude der hørte til en anden kørestol, da der ikke var andre puder. Hun udtrykte frustration ift. ikke at kunne give borgere optimale hjælpemidler og bruge meget tid på at samle og finde det rigtige når den tid betød mindre træning med borgeren.

Etnografiske interviews:

Vi har anvendt etnografiske interviews som innovativ metoder til at få indblik i kulturen og arbejdsgangen omkring hjælpemiddeldepotet. Vi har ud fra udarbejdet interviewguide ud fra hvilken vi interviewet centerleder, faglig leder, udviklingsterapeut, repræsentanter fra de 3 faggrupper og hjælpemiddelteam. Igennem disse har vi fundet frem til, at hjælpemiddeldepotets tilstand er et symptom på følgende problematikker i organisationen:

• Ringe tværfaglig kommunikation mellem terapeuter og plejepersonale på nogle af afdelingerne
• Plejepersonalet er udfordrede på tid og normering
• Manglende styring fra ledelsen (ledelsen er ikke synlig)
• Manglende enighed om struktur i organisationen
• Meget forskellige fagkulturer

Iværksættende strategier:

·       Formidling: løsningsworkshop

For at muliggøre at medarbejdere kunne få tid og mulighed for at finde frem til egne ideer og løsningsforslag valgte vi at vores formidling skulle omhandle at det skulle være en beskrivelse af vores dataindsamling og være en ide udviklings workshop. Vi anvendte ide udvikling som innovationsmetode til at de alle kunne udtrykke ideer og bearbejde disse i grupper. Dette ville give dem et grundlag de kunne arbejde videre med i deres hjælpemiddelteam.

 -     Hvilke samfundsmæssige krav tager jeres triggerpunkt højde for, ifht dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis?

Af litteratur, der bidrager til forståelse af triggerpunktet, har vi kigget på Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) og dennes akkrediteringsstandarder for kommuner. Her er det bl.a. beskrevet, at udstyr der anvendes ved levering af sundhedsydelser til enhver tid skal fungere korrekt, hvilket ikke er tilfældet i denne organisation, hvor både terapeuter og plejepersonale oplever, at flere af hjælpemidlerne fra depotet er i utroligt dårlig stand og ikke fungerer optimalt.

Standen på hjælpemidlerne forringer kvaliteten af borgernes rehabiliteringsforløb og forældede hjælpemidler, der ikke lever op til nutidens krav, kan i værste tilfælde føre til utilsigtede hændelser(Den danske kvalitetsmodel, 2015).

Et litteraturstudie fra Syddansk Universitet har undersøgt hvorvidt tværfagligt teamsamarbejde, trans- og/eller interdisciplinært samarbejde ville fremme effekten af rehabilitering sammenlignet med en standard indsats uden fokus på tværfagligt samarbejde. Studiet konkluderer, at litteraturen entydigt peger på, at tværfagligt samarbejde på en lang række områder fremmer effekten af rehabilitering sammenlignet med en standardindsats uden fokus på tværfagligt teamsamarbejde. (Syddansk Universitet, 2005)

På træningscenteret arbejdes der tværfagligt, men kvaliteten af det tværfaglige

samarbejde er truet af kommunikationsproblemer. Disse kommunikationsproblemer

udmønter sig bl.a. i uklarheder omkring hjælpemiddeldepotet og organiseringen af

dette, hvilket fører til, at hjælpemidlerne er i dårlig stand og ingen ved, hvor de befinder

sig i organisationen. Standen på hjælpemidlerne og mulighed for at tilbyde

passende hjælpemidler til en borger er essentielt for, at borgerne får et effektivt og

tilfredsstillende rehabiliteringsforløb.

Derudover har teori om vaner og rutiner givet en forståelse af, hvorfor medarbejderne

handler som de gør i det daglige, og hvordan vi kan skabe forandring.

Mennesket vælger oftest den lette løsning i en stresset hverdag, så deres vaner og

mentalitet skal ændres, og i stedet skal der skabes en ansvarsfølelse hos dem.

Ved at ændre deres vaner bliver det en naturlig del af deres hverdag at holde orden i

hjælpemiddeldepotet. Her påvirkes deres valg og adfærd ubevidst. (Kielhofner, 2010)

I vores tilfælde er der på stedet stor interesse i, at der skabes forandring på dette

område, hvilket hjælper os et godt stykke af vejen i ændringen af den daglige adfærd omkring

hjælpemiddeldepotet hos medarbejderne. Vi skal som afsender ”tune” ind på vores

modtageres univers, så de forstår vores budskab med forandringen, og hvorfor det er så

vigtigt at vedligeholde den. (Skov, 2007)

-       Beskrivelse af hvordan ledelsesfunktionen forholder sig i relation til udviklingen på stedet?

Ledelsen på stedet virker positive og åbne for udvikling og nye ændringer. De er i gang med implementering af nye arbejdsgange/teamsammenlægning i huset. Derudover har de udviklet deres aktivitetscenter og fået bygget en ny pavillon til dette.
I forhold til vores prejekt om innovation, har ledelsen også været åbne og interesserede i vores arbejde. Det der lader til at være en hindring ved nye tiltag på stedet, er ledelsens manglende evne til at tage styringen, sætte konteksten, herunder sætte rammer og retninger for udviklingen. De mangler at gøre sig synlige og dette medvirker frustrationer hos medarbejderne.

-      Hvilke innovative metoder brugte I, under formidlingen?

Vi brugte Fair Proces, der beskriver vigtigheden af at inddrage medarbejderne i løsningsudviklingen. Herunder havde vi fokus på at skabe en 1:1 balance i deres kommunikationsmønster. Høj grad af involvering øger i medarbejdernes optik sandsynligheden for at den endelig løsning bliver god ift. deres egen daglige opgaveløsning.

Derudover benyttede vi os af Design 3 ift. involvering, også beskrevet i Fair proces. Dette gjorde vi, da vi bad medarbejderne komme op med og udvikle deres egne løsninger.

Vi benyttede os også af Brainstorm og ideprioritering, som er beskrevet i de 30 innovationsmetoder. Dette gjorde vi for at skabe hurtige ideer i fælleskab, som de kunne arbejde videre med senere hen.

-      Beskrivelse af hvordan formidlingen skabte læring for jer, som ergoterapeutstuderende?

Efter formidlingen fik vi feedback fra tilhørerne. De sagde at:

·       De synes den workshop vi havde med i formidlingen fungerede rigtig godt, da det gav mulighed for at alle kom på banen med idéer frem for at det ofte er de samme der dominerer i sådanne løsningsituationer.

·       De var glade for at vi fremlagde fakta og ikke kom med en løftet pegefinger.

·       De synes det var et godt emne vi havde taget fat på, da hjælpemiddeldepotet er noget der berører alle faggrupper i organisationen og noget de brænder for, hvilket motiverer dem til at lytte og handle.

·       De roste vores engagement og selvstændighed under forløbet.

Den feedback vi fik skabte læring, da det gjorde os bevidste om hvilke metoder og strategier der fungerer godt og vil kunne bruges i andre lignende situationer.

-       Hvad var jeres forslag til det videre arbejde med triggerpunktet?

Eftersom ledelsen ikke var tilstede til formidlingen, foreslog vi dem, at de skulle opfordre ledelsen til at tage ansvar for, at samle en gruppe bestående af repræsentanter fra alle faggrupper der kunne få tid og ressourcer sat til rådighed, således at de kunne arbejde videre med mulige løsninger og implementering. (Darsø, 2011)

-      Hvordan oplevede I, at praksis tog i mod jeres ide?

Vores mål var at facilitere til, at medarbejderne selv skulle komme med idéer til en ny måde at bruge hjælpemiddeldepotet på. Derfor inddragede vi dem i en løsningsbrainstorm, så de selv kunne føle ejerskab over udviklingen af et nyt system og ikke kom til at føle, at de fik trukket noget ned over hovedet. Vi ville prøve at give dem et grundlag for, at få det til at virke denne gang. De har prøvet så mange gange og har givet op hver gang. Men ved at give dem nogle redskaber til at komme videre, og få sat de helt basale elementer fast, har de større mulighed for at komme videre.

-      Hvad var ny viden ifht. triggerpunktet?

Vi har fundet ud af, at de virkelig brænder for at få det her til at lykkedes. Vi tænkte, at der måske være nogle elementer, som vi ikke kendte til, men som var nødvendige at tage højde for, fordi vi ikke har den helt samme baggrundsviden og ikke har prøvet at bruge depotet. Men det virkede ikke sådan.

Litteraturliste:

Darsø, L. (2011) Innovationspædagogik – kunsten at fremelske innovationskompetence. Samfundslitteratur

Syddansk Universitet (2005) Tværfaglige teams i rehabilitering – overblik på basis af litteraturstudie

ReD Associates (2005) Anvendt erhvervsantropologi – From Human Factors to Human Actors. København

Kielhofner, G. (2010) MOHO – Modellen for menneskelig aktivitet, 2. udgave. København: Munksgaard

Skov, H., Borup, H. (2007) Som man råber i skoven – Praktisk kommunikation fra idé til deadline, Frydenlund København

Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsnet (2014) 2.4.1 – Sikring og håndtering af udstyr. Besøgt 17.05.15 på:

http://www.ikas.dk/Sundhedsfaglig/Kommuner/Akkrediteringsstandarder-2.-version/traening/Generelle-standarder/2.4.1-Sikring-og-håndtering-af-udstyr.aspx

Lioba/Centerparken

Beskrivelse af stedet

Vi har under forløbet været placeret på to forskellige matrikler, idet at genoptræningen i Frederiksberg kommune er opdelt på hhv. Lioba og Centerparken.
Genoptræningsenhederne arbejder med beboere på 65+ med funktionsnedsættelse(r).
Af personale har man ansat fysioterapeuter, ergoterapeuter og plejepersonale samt en diætist. Der foregår meget tværfagligt samarbejde om borgerne som en del af rehabiliteringen.

Beskrivelse af triggerpunkt

Vores triggerpunkt/ brændende platform omhandler “Det gode måltid”. Et koncept som er indført på Lioba og Centerparken, for at øge indtagelsen af mad hos de småtspisende borgere. Konceptet lider under manglende engagement og struktur. Den brændende platform ligger i, at konceptet, trods det faktum, at det har været implementeret siden januar, ikke fungerer optimalt. Bl.a. pga. manglende struktur, uklar rolle- og opgavefordeling samt medarbejderes manglende engagement for konceptet. Organisationen har selv triggerpunktet på dagsordenen, men vi ønsker at bidrage med vores syn på sagen og dermed yde en inkrementel innovation. Vi forventer at kunne byde ind med nogle iagttagelser, som medarbejderne ikke selv har haft for øje og dermed bidrage til at de selv finder en løsning på problemet.

Hvem deltog i formidlingen?

Ved formidlingen deltog:

• Klinisk vejleder
• Udviklingssygeplejerske
• Medarbejdere fra alle 3 faggrupper (ergoterapeuter, fysioterapeuter, plejen)

Beskrivelse af formålet med anvendelse af de innovative og iværksættende strategier i processen?

Darsøs roller har vi anvendt ift. rollefordelingen i gruppen. Vi har inden gruppearbejdet for alvor gik i gang, snakket om hvilke roller der ligger os nært og hvilke der lå os fjernt. Vi har eksperimenteret med både at påtage os vante roller, men også udfordret os selv ved at påtage os mindre vante roller, for at lære nærmere om hvad en ny/anden rolle indebar.

Teori U har vi gjort brug af en stor del af tiden for at nå frem til, hvad der skulle være vores triggerpunkt. Vi kom altså “med åbent sind”, som beskrevet i teorien. Dette sker i fasen nulstille.

Den næste fase, omdirigere, sker idet vi begynder at antage ting eller påtage os følelser, som også findes hos medarbejderne. Her har vi måtte sørge for at holde vores hjerte åbent, således at vi blev ved med at sanse, hvad der skete på stedet.

Give slip er det sidste der sker, inden vi finder vores triggerpunkt, hvor vi accepterer at “Det gode måltid” er det, der rører sig mest på stedet. Vi havde andre mulige emner, vi kunne have arbejdet med, men havde vi valgt nogle af disse, havde det været en forceret beslutning.

Når vi er nået frem til vores triggerpunkt, når vi til presencing. Denne del handler om at følge “den indre kilde”, hvorved man tager fat i triggerpunktet og gennemarbejder dette, således at man er klar til at arbejde videre med eventuelle løsninger. Da vi kun arbejder med den venstre side af U’et, altså prejektet, når vi ikke at arbejde med den højre side, altså projektet. Man kan sige, at vi til dels er startet med at arbejde på den højre side af U’et, da vi har sat medarbejderne i gang med at finde mulige løsninger gennem workshoppen. Herefter måtte vi give slip og lade dem selv arbejde videre med løsningerne/projektet.

Vi har vi gjort brug af vores viden omkring kommunikation og formidling. Her har vi inddraget medarbejderne mest muligt, således at de selv nåede frem til de gode løsninger, og at vi dermed ikke kom med løsningerne for dem. Vores overvejelser omkring denne metode gik på at få involveret medarbejderne, særligt de medarbejdere som er meget kritiske overfor konceptet, således at deres egne udsagn og ideer kunne komme på banen. Dertil havde vi sat rammerne for de interne diskussioner, for at sikre at medarbejderne kom frem til konstruktive løsninger og ikke fedtede rundt i negative oplevelser eller lign.

Vestergaard: Vilkårs- og mulighedsrum-modellen

Bo Vestergaard, fremviser en model i hans bog om Fair Proces. I modellen vises hhv. vilkårsrummet og mulighedsrummet. Vi har snakket om denne model ift. medarbejderne og konceptet “Det gode måltid” på Lioba og Centerparken.

Modellen er relevant fordi den viser at ledelsen i enhver organisation bør/må/skal udstikke et vist vilkårsrum med rammer og retninger for hvad der er muligt.

Derindunder ligger mulighedsrummet, hvori medarbejderne kan/skal involveres og hvor man kan skabe ændringer - indenfor de fastlagte rammer.

For organisationen vi har besøgt, har vilkårsrummet ikke været tydeligt nok og derfor er mulighedsrummet “skredet”, således at der ikke har været struktur og rammer for hvor og hvor meget medarbejderne har kunnet bestemme.

Hvilke samfundsmæssige krav tager triggerpunktet højde for, ift dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis?

Stedet arbejder her overordnet ud fra Servicelovens §84, stk 2, som siger at “kommunen kan tilbyde midlertidigt ophold til personer, der i en periode har særligt behov for omsorg og pleje”. Omsorg og pleje indebærer det at spise, hvorfor der også skal tages ekstra hånd om netop måltidet under opholdet.

Vi har undersøgt, hvad stedet stiller af krav ift. triggerpunktet, men der er ingen retningslinjer for kvalitetssikring eller dokumentation, og der er altså ikke taget højde for denne del.

Hvis der blev sat krav til at måle og dokumentere, kunne triggerpunktet være et godt grundlag for kvalitetsudvikling, da det kan hjælpe ældre, småtspisende borger til at spise mere og tage på eller vedligeholde vægten, hvilket er et vigtigt element i en rehabiliterende indsats.

Den ergoterapeutiske praksis ville kunne dokumenteres, når man som ergoterapeut har deltaget i måltidet. Her kan det dokumenteres, via SKS-koder, at borgeren har medvirket i en spisetræning og denne kan ergoterapeuten ligeledes bruge til at vurdere borgerens frem- eller tilbagegang, herunder motoriske, processuelle og sociale færdigheder.

Dokumentation er en del af kvalitetsudviklingen, idet man via dokumentationen af den ergoterapeutiske ydelse vil kunne vurdere om denne ydelse er optimal.

Kvalitetsudviklingen kan også ligge i at man anvender andre og bedre metoder til at observere borgeren i spisesituationen, således at man vurderer ud fra redskaber, der, gennem forskning, er bevist at være valide og reliabele ift. den givne situation.

Observations-mæssigt er det muligt at målrette indsatsen, til en specifik målgruppe. Fx sidder der under det gode måltid mange borgere med mange forskellige lidelser/diagnoser og dermed også forskellige behov for intervention. Derfor er det vigtigt at ergoterapeuten vurderer borgeren i starten af rehabiliteringsforløbet. Fx vha synke-vurderinger ved dysfagipatienter og/eller vurdering af, hvilke hjælpemidler, borgeren har behov for.

Beskrivelse af hvordan ledelsesfunktionen forholder sig i relation til udviklingen på stedet?

Siden konceptets implementering har stedet manglet en egentlig ledelse, hvorfor det har været svært at skabe struktur og engagement for “Det gode måltid”.

Den nye ledelse, der for nyligt er tiltrådt, bakker i den grad op om konceptet og om det faktum, at alle medarbejdere skal deltage og 100 % varetage de opgaver, som er blevet pålagt dem og som er en del af det at gå på arbejde på stedet.

På nuværende tidspunkt bliver ledelsesopgaverne varetaget af en sygplejefaglig og stedet ønsker desuden at ansætte en terapeutuddannet leder snarest. Når det sker, vil ledelsesfunktionen blive mere “ligeligt fordelt”, rent fagligt, modsat nu, hvor det i højere grad er “plejeøjne”, der ser på situationen. Det skal dog siges, at ledelsen er meget fokuseret på at måltidet er en vigtig del af den tværfaglige, rehabiliterende indsats.

Ledelsen ønsker at implementere “Det gode måltid” ved alle måltiderne på træningsenhederne, selvom de oplever stor modstand for konceptet fra en større gruppe medarbejdere. Det er således også lederens mission at disse medarbejdere lærer at tage ansvar for egne arbejdsopgaver.

Hvilke innovative metoder blev brugt under formidlingen?

Vi faciliterede, særligt via de undersøgelsesresultater som vi fremlagde, til at medarbejderne kunne idegenerere og koncept-udfolde deres egne ideer og høre de andres ideer, og på denne måde få flere syn på sagen. Vi har altså fungeret som konceptudfoldere.

Efter vores fremlæggelse af undersøgelsesresultater, satte vi medarbejderne sammen i tre grupper á blandede professioner og bad dem om at skrive forslag til, hvordan de kan opfylde de succeskriterier, der på forhånd er blevet skrevet ned ift. konceptet. Hver gruppe fik en stak postkort, hvorpå de skulle skrive deres forslag. Dette fik de ca. 10 minutter til, hvorefter vi bad dem om at fortælle, hvad de havde skrevet ned. Det, der blev sagt, blev skrevet ind i vores powerpoint-show, så alle kunne følge med i, hvad der var blevet sagt og så vi efterfølgende havde noget materiale, vi kunne sende til dem, som grundlag for deres videre arbejde med forbedring af konceptet.

Beskrivelse af hvordan formidlingen skabte læring for os, som ergoterapeutstuderende?

Som en del af formidlingen valgte vi at kaste os ud i noget nyt, hvor vi fik inspiration fra hæftet “30 innovationsmetoder” samt fra en vejledning med Hanne Skov om hvordan vi bedst kunne formidle til stedet.

Vi har af formidlingen lært, at det er en klar fordel med sikre, fordelte roller. Dette havde vi afklaret inden vi gik i gang og vores formidling forløb derfor rigtig godt.

I starten af vores formidling, gjorde vi det klart for de deltagende at vi ikke ville komme med nogen løsninger på deres problematik. Dermed var der ikke skabt forventninger, som vi ikke ville kunne leve op til.

Vi havde forinden formidlingen aftalt at vi ville splitte de fremmødte op i 2-3 grupper, afhængigt af hvor mange der dukkede op. Her havde vi ligeledes aftalt at vi ville forsøge at skabe ligevægt i grupperne ved at fordele ledelsen ud i grupperne (således at alle fra ledelsen ikke sad i samme gruppe) og på samme måde fordelte vi div. faggrupper ud, sådan at alle faggrupper var repræsenteret i de tre grupper.

Vi har lært, at det er en fordel at begrænse omfanget af hvad diskussionen blandt medarbejdere skal indebære ved at opstille emner og rammer for diskussionen forinden denne går i gang.  

Vi har lært, at det er vigtigt at holde sit eget oplæg så kort som muligt, så medarbejderne har tid nok til at diskutere i grupper samt, efterfølgende, at samle op, fælles. Dette er specielt vigtigt, da de deltagende i realiteten er på arbejde og vores tid til formidling og workshop derfor ikke skal overgå den begrænsede tid, der er sat af.

Alle disse områder er overvejelser omkring formidlingen, som vi har gjort os forinden denne. Vi kan dermed ikke vide om formidlingen var gået anderledes - hverken dårligere eller bedre, hvis vi havde gjort det anderledes.  

Hvad var vores forslag til det videre arbejde med triggerpunktet?

Fordi vi under formidlingen valgte at lade medarbejderne komme med egne synspunkter og ideer til at opnå de succeskriterier, som er opstillet for konceptet, lagde vi op til at de med fordel kunne tage fat på dette område. Udover succeskriterierne havde vi i vores formidling fokus på borgernes perspektiv på konceptet. Dette perspektiv har medarbejderne indtil videre ikke haft det store fokus på, hvorfor de forhåbentlig vil arbejde videre med denne del efter at vi har faciliteret til det.

Efter deltagelse i workshoppen og efter at have modtaget de noter, der blev lavet på dagen, har de mulighed for at arbejde videre med de forslag de selv kom med.

Dertil skabte vi fokus på dokumentation via det oplæg vi kom med, hvori vi fremlagde vigtigheden og fordelen ved at dokumentere indsatsen og at dette er en måde hvorpå man kan opfylde succeskriterierne.

Hvordan oplevede vi, at praksis tog imod vores ide?

Vi er generelt blevet taget rigtig godt imod i organisationen, hvilket vi også lod dem vide efter formidlingen.

Inden vores formidling var vi usikre på, hvor mange der ville dukke op, vi havde dog inviteret alle og fra alle faggrupper. Der dukkede 13 medarbejdere op, og alle faggrupper var repræsenteret, så det så vi som en rigtig positiv ting. Det er nemlig ikke altid at alle faggrupper er repræsenteret til møder, der omhandler “Det gode måltid”.

Desuden var alle engagerede og deltog aktivt og der var en masse snak, da vi satte medarbejderne til at arbejde sammen i grupper.

Hvad var ny viden ift. triggerpunktet?

Vi har, gennem det, medarbejderne nåede frem til, og gennem det skriftlige materiale, vi har fundet om ældre og måltider fået inspiration til, hvordan man kunne forbedre konceptet. Der er en masse materiale, men nedenfor har vi skrevet hvad vi har brugt ifm. vores formidling.

Abbott et al (2013): Effectiveness of mealtime interventions on nutritional outcomes for the elderly living in residential care: A systematic review and meta-analysis. Ageing Research Reviews 2013; 12: 967– 981.

Kofod, J. (2008): Becoming a Nursing Home Resident. An Anthropological Analysis of Danish Elderly People in Transition. Københavns Universitet.

København Universitet & Madkulturen. (2015): 6. Måltidsoplevelse (mealtime experience). SMAG - Skønne Måltider til Alle Gamle. I: Hvidbog om nærende måltider med  kulinarisk kvalitet til ældre.

København Universitet & Madkulturen. (2015): 8. Personale og faglige kompetencer (Home). SMAG - Skønne Måltidet til Alle Gamle. I: Hvidbog om nærende måltider med  kulinarisk kvalitet til ældre.

Servicestyrelsen: Idékatalog. Idéer til gode måltider - i plejeboliger og ældres eget hjem.

Yderligere litteratur:

Darsø, L. (2013): Innovationspædagogik - Kunsten at fremelske innovationskompetence. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Glasdam, S. (2011): Semistrukturerede interviews af enkeltpersoner. I:Glasdam, S. (red.): Bachelorprojekter indenfor det sundhedsfaglige område - indblik i videnskabelige metoder (1. udg.) København. Nyt Nordisk forlag Arnold Busck A/S.

Høyen, M. (2011): Konstruktionen af eget spørgeskema I: Glasdam, S. (red.): Bachelorprojekter indenfor det sundhedsfaglige område - indblik i videnskabelige metoder (1. udg.) København. Nyt Nordisk forlag Arnold Busck A/S.

Poulsen, I. (2011) Anvendelse af standardiserede spørgeskemaer I: Glasdam, S. (red.): Bachelorprojekter indenfor det sundhedsfaglige område - indblik i videnskabelige metoder (1. udg.) København. Nyt Nordisk forlag Arnold Busck A/S.

Scharmer, C., O. (2010): Teori U - lederskab der åbner fremtiden. Hinnerup: Forlaget Ankerhus.

Sørensen, A., S. (2006): KAOSstyrring - tværfagligt projektarbejde udarbejde.Amtscentret for undervisning i København.

Vestergaard, B. (2012): Fair proces - fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger. 1 udg., 1 oplag. Specialtrykkeriet A/S, Viborg, Denmark 2013.  

Lioba/Centerparken.