Lioba/Centerparken

Beskrivelse af stedet

Vi har under forløbet været placeret på to forskellige matrikler, idet at genoptræningen i Frederiksberg kommune er opdelt på hhv. Lioba og Centerparken.
Genoptræningsenhederne arbejder med beboere på 65+ med funktionsnedsættelse(r).
Af personale har man ansat fysioterapeuter, ergoterapeuter og plejepersonale samt en diætist. Der foregår meget tværfagligt samarbejde om borgerne som en del af rehabiliteringen.

Beskrivelse af triggerpunkt

Vores triggerpunkt/ brændende platform omhandler “Det gode måltid”. Et koncept som er indført på Lioba og Centerparken, for at øge indtagelsen af mad hos de småtspisende borgere. Konceptet lider under manglende engagement og struktur. Den brændende platform ligger i, at konceptet, trods det faktum, at det har været implementeret siden januar, ikke fungerer optimalt. Bl.a. pga. manglende struktur, uklar rolle- og opgavefordeling samt medarbejderes manglende engagement for konceptet. Organisationen har selv triggerpunktet på dagsordenen, men vi ønsker at bidrage med vores syn på sagen og dermed yde en inkrementel innovation. Vi forventer at kunne byde ind med nogle iagttagelser, som medarbejderne ikke selv har haft for øje og dermed bidrage til at de selv finder en løsning på problemet.

Hvem deltog i formidlingen?

Ved formidlingen deltog:

• Klinisk vejleder
• Udviklingssygeplejerske
• Medarbejdere fra alle 3 faggrupper (ergoterapeuter, fysioterapeuter, plejen)

Beskrivelse af formålet med anvendelse af de innovative og iværksættende strategier i processen?

Darsøs roller har vi anvendt ift. rollefordelingen i gruppen. Vi har inden gruppearbejdet for alvor gik i gang, snakket om hvilke roller der ligger os nært og hvilke der lå os fjernt. Vi har eksperimenteret med både at påtage os vante roller, men også udfordret os selv ved at påtage os mindre vante roller, for at lære nærmere om hvad en ny/anden rolle indebar.

Teori U har vi gjort brug af en stor del af tiden for at nå frem til, hvad der skulle være vores triggerpunkt. Vi kom altså “med åbent sind”, som beskrevet i teorien. Dette sker i fasen nulstille.

Den næste fase, omdirigere, sker idet vi begynder at antage ting eller påtage os følelser, som også findes hos medarbejderne. Her har vi måtte sørge for at holde vores hjerte åbent, således at vi blev ved med at sanse, hvad der skete på stedet.

Give slip er det sidste der sker, inden vi finder vores triggerpunkt, hvor vi accepterer at “Det gode måltid” er det, der rører sig mest på stedet. Vi havde andre mulige emner, vi kunne have arbejdet med, men havde vi valgt nogle af disse, havde det været en forceret beslutning.

Når vi er nået frem til vores triggerpunkt, når vi til presencing. Denne del handler om at følge “den indre kilde”, hvorved man tager fat i triggerpunktet og gennemarbejder dette, således at man er klar til at arbejde videre med eventuelle løsninger. Da vi kun arbejder med den venstre side af U’et, altså prejektet, når vi ikke at arbejde med den højre side, altså projektet. Man kan sige, at vi til dels er startet med at arbejde på den højre side af U’et, da vi har sat medarbejderne i gang med at finde mulige løsninger gennem workshoppen. Herefter måtte vi give slip og lade dem selv arbejde videre med løsningerne/projektet.

Vi har vi gjort brug af vores viden omkring kommunikation og formidling. Her har vi inddraget medarbejderne mest muligt, således at de selv nåede frem til de gode løsninger, og at vi dermed ikke kom med løsningerne for dem. Vores overvejelser omkring denne metode gik på at få involveret medarbejderne, særligt de medarbejdere som er meget kritiske overfor konceptet, således at deres egne udsagn og ideer kunne komme på banen. Dertil havde vi sat rammerne for de interne diskussioner, for at sikre at medarbejderne kom frem til konstruktive løsninger og ikke fedtede rundt i negative oplevelser eller lign.

Vestergaard: Vilkårs- og mulighedsrum-modellen

Bo Vestergaard, fremviser en model i hans bog om Fair Proces. I modellen vises hhv. vilkårsrummet og mulighedsrummet. Vi har snakket om denne model ift. medarbejderne og konceptet “Det gode måltid” på Lioba og Centerparken.

Modellen er relevant fordi den viser at ledelsen i enhver organisation bør/må/skal udstikke et vist vilkårsrum med rammer og retninger for hvad der er muligt.

Derindunder ligger mulighedsrummet, hvori medarbejderne kan/skal involveres og hvor man kan skabe ændringer - indenfor de fastlagte rammer.

For organisationen vi har besøgt, har vilkårsrummet ikke været tydeligt nok og derfor er mulighedsrummet “skredet”, således at der ikke har været struktur og rammer for hvor og hvor meget medarbejderne har kunnet bestemme.

Hvilke samfundsmæssige krav tager triggerpunktet højde for, ift dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis?

Stedet arbejder her overordnet ud fra Servicelovens §84, stk 2, som siger at “kommunen kan tilbyde midlertidigt ophold til personer, der i en periode har særligt behov for omsorg og pleje”. Omsorg og pleje indebærer det at spise, hvorfor der også skal tages ekstra hånd om netop måltidet under opholdet.

Vi har undersøgt, hvad stedet stiller af krav ift. triggerpunktet, men der er ingen retningslinjer for kvalitetssikring eller dokumentation, og der er altså ikke taget højde for denne del.

Hvis der blev sat krav til at måle og dokumentere, kunne triggerpunktet være et godt grundlag for kvalitetsudvikling, da det kan hjælpe ældre, småtspisende borger til at spise mere og tage på eller vedligeholde vægten, hvilket er et vigtigt element i en rehabiliterende indsats.

Den ergoterapeutiske praksis ville kunne dokumenteres, når man som ergoterapeut har deltaget i måltidet. Her kan det dokumenteres, via SKS-koder, at borgeren har medvirket i en spisetræning og denne kan ergoterapeuten ligeledes bruge til at vurdere borgerens frem- eller tilbagegang, herunder motoriske, processuelle og sociale færdigheder.

Dokumentation er en del af kvalitetsudviklingen, idet man via dokumentationen af den ergoterapeutiske ydelse vil kunne vurdere om denne ydelse er optimal.

Kvalitetsudviklingen kan også ligge i at man anvender andre og bedre metoder til at observere borgeren i spisesituationen, således at man vurderer ud fra redskaber, der, gennem forskning, er bevist at være valide og reliabele ift. den givne situation.

Observations-mæssigt er det muligt at målrette indsatsen, til en specifik målgruppe. Fx sidder der under det gode måltid mange borgere med mange forskellige lidelser/diagnoser og dermed også forskellige behov for intervention. Derfor er det vigtigt at ergoterapeuten vurderer borgeren i starten af rehabiliteringsforløbet. Fx vha synke-vurderinger ved dysfagipatienter og/eller vurdering af, hvilke hjælpemidler, borgeren har behov for.

Beskrivelse af hvordan ledelsesfunktionen forholder sig i relation til udviklingen på stedet?

Siden konceptets implementering har stedet manglet en egentlig ledelse, hvorfor det har været svært at skabe struktur og engagement for “Det gode måltid”.

Den nye ledelse, der for nyligt er tiltrådt, bakker i den grad op om konceptet og om det faktum, at alle medarbejdere skal deltage og 100 % varetage de opgaver, som er blevet pålagt dem og som er en del af det at gå på arbejde på stedet.

På nuværende tidspunkt bliver ledelsesopgaverne varetaget af en sygplejefaglig og stedet ønsker desuden at ansætte en terapeutuddannet leder snarest. Når det sker, vil ledelsesfunktionen blive mere “ligeligt fordelt”, rent fagligt, modsat nu, hvor det i højere grad er “plejeøjne”, der ser på situationen. Det skal dog siges, at ledelsen er meget fokuseret på at måltidet er en vigtig del af den tværfaglige, rehabiliterende indsats.

Ledelsen ønsker at implementere “Det gode måltid” ved alle måltiderne på træningsenhederne, selvom de oplever stor modstand for konceptet fra en større gruppe medarbejdere. Det er således også lederens mission at disse medarbejdere lærer at tage ansvar for egne arbejdsopgaver.

Hvilke innovative metoder blev brugt under formidlingen?

Vi faciliterede, særligt via de undersøgelsesresultater som vi fremlagde, til at medarbejderne kunne idegenerere og koncept-udfolde deres egne ideer og høre de andres ideer, og på denne måde få flere syn på sagen. Vi har altså fungeret som konceptudfoldere.

Efter vores fremlæggelse af undersøgelsesresultater, satte vi medarbejderne sammen i tre grupper á blandede professioner og bad dem om at skrive forslag til, hvordan de kan opfylde de succeskriterier, der på forhånd er blevet skrevet ned ift. konceptet. Hver gruppe fik en stak postkort, hvorpå de skulle skrive deres forslag. Dette fik de ca. 10 minutter til, hvorefter vi bad dem om at fortælle, hvad de havde skrevet ned. Det, der blev sagt, blev skrevet ind i vores powerpoint-show, så alle kunne følge med i, hvad der var blevet sagt og så vi efterfølgende havde noget materiale, vi kunne sende til dem, som grundlag for deres videre arbejde med forbedring af konceptet.

Beskrivelse af hvordan formidlingen skabte læring for os, som ergoterapeutstuderende?

Som en del af formidlingen valgte vi at kaste os ud i noget nyt, hvor vi fik inspiration fra hæftet “30 innovationsmetoder” samt fra en vejledning med Hanne Skov om hvordan vi bedst kunne formidle til stedet.

Vi har af formidlingen lært, at det er en klar fordel med sikre, fordelte roller. Dette havde vi afklaret inden vi gik i gang og vores formidling forløb derfor rigtig godt.

I starten af vores formidling, gjorde vi det klart for de deltagende at vi ikke ville komme med nogen løsninger på deres problematik. Dermed var der ikke skabt forventninger, som vi ikke ville kunne leve op til.

Vi havde forinden formidlingen aftalt at vi ville splitte de fremmødte op i 2-3 grupper, afhængigt af hvor mange der dukkede op. Her havde vi ligeledes aftalt at vi ville forsøge at skabe ligevægt i grupperne ved at fordele ledelsen ud i grupperne (således at alle fra ledelsen ikke sad i samme gruppe) og på samme måde fordelte vi div. faggrupper ud, sådan at alle faggrupper var repræsenteret i de tre grupper.

Vi har lært, at det er en fordel at begrænse omfanget af hvad diskussionen blandt medarbejdere skal indebære ved at opstille emner og rammer for diskussionen forinden denne går i gang.  

Vi har lært, at det er vigtigt at holde sit eget oplæg så kort som muligt, så medarbejderne har tid nok til at diskutere i grupper samt, efterfølgende, at samle op, fælles. Dette er specielt vigtigt, da de deltagende i realiteten er på arbejde og vores tid til formidling og workshop derfor ikke skal overgå den begrænsede tid, der er sat af.

Alle disse områder er overvejelser omkring formidlingen, som vi har gjort os forinden denne. Vi kan dermed ikke vide om formidlingen var gået anderledes - hverken dårligere eller bedre, hvis vi havde gjort det anderledes.  

Hvad var vores forslag til det videre arbejde med triggerpunktet?

Fordi vi under formidlingen valgte at lade medarbejderne komme med egne synspunkter og ideer til at opnå de succeskriterier, som er opstillet for konceptet, lagde vi op til at de med fordel kunne tage fat på dette område. Udover succeskriterierne havde vi i vores formidling fokus på borgernes perspektiv på konceptet. Dette perspektiv har medarbejderne indtil videre ikke haft det store fokus på, hvorfor de forhåbentlig vil arbejde videre med denne del efter at vi har faciliteret til det.

Efter deltagelse i workshoppen og efter at have modtaget de noter, der blev lavet på dagen, har de mulighed for at arbejde videre med de forslag de selv kom med.

Dertil skabte vi fokus på dokumentation via det oplæg vi kom med, hvori vi fremlagde vigtigheden og fordelen ved at dokumentere indsatsen og at dette er en måde hvorpå man kan opfylde succeskriterierne.

Hvordan oplevede vi, at praksis tog imod vores ide?

Vi er generelt blevet taget rigtig godt imod i organisationen, hvilket vi også lod dem vide efter formidlingen.

Inden vores formidling var vi usikre på, hvor mange der ville dukke op, vi havde dog inviteret alle og fra alle faggrupper. Der dukkede 13 medarbejdere op, og alle faggrupper var repræsenteret, så det så vi som en rigtig positiv ting. Det er nemlig ikke altid at alle faggrupper er repræsenteret til møder, der omhandler “Det gode måltid”.

Desuden var alle engagerede og deltog aktivt og der var en masse snak, da vi satte medarbejderne til at arbejde sammen i grupper.

Hvad var ny viden ift. triggerpunktet?

Vi har, gennem det, medarbejderne nåede frem til, og gennem det skriftlige materiale, vi har fundet om ældre og måltider fået inspiration til, hvordan man kunne forbedre konceptet. Der er en masse materiale, men nedenfor har vi skrevet hvad vi har brugt ifm. vores formidling.

Abbott et al (2013): Effectiveness of mealtime interventions on nutritional outcomes for the elderly living in residential care: A systematic review and meta-analysis. Ageing Research Reviews 2013; 12: 967– 981.

Kofod, J. (2008): Becoming a Nursing Home Resident. An Anthropological Analysis of Danish Elderly People in Transition. Københavns Universitet.

København Universitet & Madkulturen. (2015): 6. Måltidsoplevelse (mealtime experience). SMAG - Skønne Måltider til Alle Gamle. I: Hvidbog om nærende måltider med  kulinarisk kvalitet til ældre.

København Universitet & Madkulturen. (2015): 8. Personale og faglige kompetencer (Home). SMAG - Skønne Måltidet til Alle Gamle. I: Hvidbog om nærende måltider med  kulinarisk kvalitet til ældre.

Servicestyrelsen: Idékatalog. Idéer til gode måltider - i plejeboliger og ældres eget hjem.

Yderligere litteratur:

Darsø, L. (2013): Innovationspædagogik - Kunsten at fremelske innovationskompetence. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Glasdam, S. (2011): Semistrukturerede interviews af enkeltpersoner. I:Glasdam, S. (red.): Bachelorprojekter indenfor det sundhedsfaglige område - indblik i videnskabelige metoder (1. udg.) København. Nyt Nordisk forlag Arnold Busck A/S.

Høyen, M. (2011): Konstruktionen af eget spørgeskema I: Glasdam, S. (red.): Bachelorprojekter indenfor det sundhedsfaglige område - indblik i videnskabelige metoder (1. udg.) København. Nyt Nordisk forlag Arnold Busck A/S.

Poulsen, I. (2011) Anvendelse af standardiserede spørgeskemaer I: Glasdam, S. (red.): Bachelorprojekter indenfor det sundhedsfaglige område - indblik i videnskabelige metoder (1. udg.) København. Nyt Nordisk forlag Arnold Busck A/S.

Scharmer, C., O. (2010): Teori U - lederskab der åbner fremtiden. Hinnerup: Forlaget Ankerhus.

Sørensen, A., S. (2006): KAOSstyrring - tværfagligt projektarbejde udarbejde.Amtscentret for undervisning i København.

Vestergaard, B. (2012): Fair proces - fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger. 1 udg., 1 oplag. Specialtrykkeriet A/S, Viborg, Denmark 2013.  

Lioba/Centerparken.