Sclerosehospital blog

Beskrivelse af jeres triggerpunkt:

Vi har været på Sclerosehospitalet i Haslev, som er et sted der bærer præg af, at personalet og patienterne har det godt og er glade for at være der, derfor tog det os lang tid at finde et triggerpunkt.

Ved en observation, opdagede vi at der var en patient, som ikke mødte op til en planlagt håndtest. Det viste sig at der var planlagt en anden undersøgelse med en ekstern bandagist. Da terapeuten ikke var oplyst herom, blev der brugt unødig tid på at finde patienten. Med dette in mente, begyndte vi at spore os ind på en problemstilling omhandlende patienternes ugeskema.

Efter flere besøg med observationer og semistrukturerede interviews, kom vi frem til, at ugeskemaet kunne effektiviseres for at bedre koordineringen internt imellem medarbejderne, foruden patienter og medarbejdere imellem.

Vi er kommet frem til følgende triggerpunkt:

Hvordan kan ugeskemaet effektiviseres så der sker færre fejl ift. koordinering af aftaler ml. patienter og terapeuter.

Dette omhandler bl.a. fokuspunkterne: mindre  papirspild, mindre tidsforbrug, koordinering ml. personalets egen kalender og patienternes skema, der bliver ikke altid videregivet information om ændringer i skemaet, retningslinjerne tager ikke højde for plejens skiftende arbejdstider.

Hvem var tilstede til formidlingen:

Formidlingen fandt sted ude på Sclerose Hospitalet i ergoterapiens fællesrum og bestod af tre deltagere udover os selv. Tilstede var afdelingslederen for ergoterapeuterne, en fysioterapeut og den kliniske underviser for de ergoterapeutstuderende.

Beskrivelse af formålet med anvendelse af de innovative og iværksættende strategier i processen.

Vi har arbejdet ud fra Lotte Darsøs model, som beskriver to faser i en innovationsproces; prejekt- og projekt-fasen. I vores praksisforløb har vi været/bevæget os i prejekt fasen, da vi har været målsøgende, procesdrevet og præget af kaos og frustration, før vi fandt frem til vores triggerpunkt. Vi har anvendt innovationsdiamanten i prejekt-fasen, for at strukturere og anskueliggøre vores innovationsprocess. Vi har hovedsageligt vekslet mellem de to dimensioner viden og ikke viden. I starten af prejektet blev vi på skolen præsenteret for bla. mønsteranalyse, questionstorm og idékæden. Ved at anvende mønsteranalyse blev vi  bevidste om, hvilke indsigter vi havde fået efter vores første to dage på hospitalet. Ved at lave små post- it med pointer blev det visualiseret hvad vi havde observeret indtil videre. Idékæden fik vi ikke rigtig noget ud af, hvilket kunne skyldes at vi endnu ikke havde fundet frem til vores triggerpunkt, og derfor havde svært ved at konkretisere ideer.

Questionstorm har vi anvendt flere gange i vores forløb, for at blive opmærksomme på, hvad vi ikke ved eller hvad vi mangler svar på. For at hjælpe os selv, har vi forsøgt, at blive bevidste om hvilke roller vi har haft.

Vi har i forløbet afprøvet de forskellige roller og bevidst valgt hvilke af de fire roller, vi hver især har skulle afprøve. I forløbet har vi mødt hinanden med åbenhed og vores relation til hinanden har derfor været bygget på tillid og respekt, som har betydet, at alle har turde bevæge sig ud i ikke-viden og fx. afprøve hofnarrollen. For at skabe overblik over de mulige ideer, vi havde til et triggerpunkt, visualiserede vi vores idéer på en plakat. På denne måde inddrog vi konceptualisering i processen.

Hvilke samfundsmæssige krav tager jeres triggerpunkt højde for, ift. dokumentation og kvalitetsudvikling af den ergoterapeutiske praksis:

Patienternes ugeskema bruges på stedet som dokumentation for hvilken og hvor meget træning de får tilbudt. Fx. står der i deres retningslinjer at et kvalitetsmål i forbindelse med ugeskemaerne er at der skal forekomme mindst tre timers aktivitet pr. dag, mindst fire gange om ugen.

I forbindelse med journalaudit foretages der mindst en gang årligt audit på et vist antal af ugeskemaerne. Hvis skemaerne ikke lever op til retningslinjerne iværksætter lederen forbedringer ud fra kvalitetscirklen.

Billedet er fundet på:

http://www.ikas.dk/Sundhedsfaglig/Sygehuse/2.-version.-Akkrediteringsstandarder-for-sygehuse/Indledende-afsnit/Indholdet-i-Den-Danske-Kvalitetsmodel.aspx

Beskrivelse af hvordan ledelsesfunktionen forholder sig i relation til udviklingen på stedet:

Ledelsesfunktionen har været præget af et meget grundigt arbejde med stedets retningslinjer og der var meget fokus på kvalitetssikring- og udvikling. På selve stedet er de i forvejen meget innovative; hvis en medarbejder får en idé gives der frie tøjler til at afprøve idéen. De er endvidere akkrediteret uden bemærkninger, hvilket viser at de er meget opmærksomme på, at leve op til de kvalitetsmål der er sat, både fra sundhedsstyrelsens kliniske retningslinjer og fra hospitalets egne retningslinjer.

Undervejs i vores indledende undersøgelser, for at finde frem til et triggerpunkt, gav lederen udtryk for at der ikke var de store problemer med ugeskemaet, som vi ellers havde indtryk af. Da andet personale gav udtryk for at der var en problematik, valgte vi at gå videre med at undersøge det nærmere. Det viste sig til formidlingen, hvor lederen deltog, at hun blev opmærksom på at der egentlig var et problem og at flere end hun regnede med, eksempelvis lavede ændringer i hånden. Hun gik fra ikke at mene at det var et problem, til at være anerkendende og løsningsorienteret.

Hvilke innovative metoder brugte I, under formidlingen:

Vi gjorde brug af innovationsguiden med udgangspunkt i underpunkterne idéskabelse, idéprioritering og idémodning. Under idéskabelse gjorde vi brug af åben idéskabelse og brainstorm. Ved idéprioritering skulle personalet indsætte deres ideér i et prioriteringsmatrix, udgjort af værdien for brugeren overfor realiserbarheden. Til sidst skulle de blive enige om den bedste idé ud fra skemaet og prøve at skabe en plakat med udgangspunkt i at konceptudvikle ideén.

Beskrivelse af hvordan formidlingen skabte læring for jer, som ergoterapeutstuderende:
På en kommende arbejdsplads, vil vi kunne anvende innovative metoder til at finde nye alternative løsninger på eventuelle problematikker. Selve det at være i en innovativ process og være bevidst om hvad man ved og hvad man mangler viden om, er noget vi kan tage med videre i praksis.

Hvad var jeres forslag til det videre arbejde med triggerpunktet:

Formålet med formidlingen var, at bevidstgøre personalet om at der findes andre løsninger end den ene de gav udtryk for og som har en stor økonomisk omkostning. Vi ønskede at sætte en proces i gang på stedet hvor de skulle afprøve innovative metoder til at finde nye løsninger på problemet. Ved at anvende innovative metoder kan de opnå en merværdi på stedet. Når de har afprøvet metoderne foreslog vi dem at gå videre med det projekt vi så småt havde sat igang og opfordrede dem til at benytte metoderne sammen med deres kollegaer på kryds og tværs af faggrupper.

Hvordan oplevede I, at praksis tog i mod jeres ide:
De var åbensindede og klar på at afprøve de innovative metoder. Der var desværre ikke så mange deltagere som vi godt kunne have ønsket, men de virkede åbne overfor at afprøve de innovative metoder igen med et større antal deltagere.

Lederen, som var en af deltagerne, var hurtig til at skyde et af vores forslag ned omkring at terapeuterne hver morgen kunne tjekke om deres kalender stemmer overens med deres patienters ugeskema. Dette var hun meget lukket overfor og mente at det aldrig ville kunne lade sig gøre, fordi det er for tidskrævende.

Hvad var ny viden ift. triggerpunktet:
Mange af de ideér vi havde fundet frem til, stemte overens med de idéer personalet fik, til formidlingen. Èn af vores idéer var allerede implementeret. Den gik på at plejen skulle sørge for at de kognitivt svækkede patienter, skulle gennemgå deres dag for dem om morgenen. Dette var vi ikke klar over og var ikke stødt på det i vores undersøgelser.